Emmanuel : l'alpiniste

Mis à jour : oct. 8

Constance, ténacité et anticipation : Emmanuel Trivin, aux commandes de Butagaz, a pas mal de points communs avec les alpinistes. Ses points d’ancrage, ses « placements » comme on dit en escalade, lui ont permis deux choses.

A titre privé, il a signé une ascension patiente jusqu’à la présidence d’un groupe qu’il avait intégré 17 ans plus tôt. Et à titre collectif, il a appris à protéger son entreprise tout en développant de manière significative sa capacité d’innovation. Fédérateur, Emmanuel est aussi un partisan des décisions rapides et radicales.


Il avait anticipé la vague

Il fait figure d'exception : dès février, Emmanuel avait monté une cellule de crise et lancé un test de confinement en situation réelle, pour « voir si l’IT tenait », pour connecter à domicile les 300 employés du centre d’appels d’Amiens (une fierté de l’entreprise, qui tient à préserver ces emplois français) et préparer ses 1 500 collaborateurs à la distanciation.

« Le dialogue social est très important. Dans nos usines, par exemple, les salariés portent des tenues spécifiques, ils ont un temps d’habillage dans les vestiaires et des pauses : ces évènements d’équipe sont bouleversés en période Covid. Cela peut paraître des détails : ce n’est pas le cas. C’est tout cela qui fait que les collaborateurs se sentent épaulés. »

Le 16 mars, Emmanuel était donc prêt. Durant les deux mois de confinement, l’opérationnel n’a pas souffert. Pas d’arrêt de l’activité, ni de recours au chômage partiel. L’entreprise a enregistré en revanche une baisse de chiffre d’affaires due à la sous-consommation d’énergie, dans l’hôtellerie-restauration notamment.

Se préparer à tous les cas de figure

A la rentrée, Emmanuel s’apprêtait à lancer un second test en cas de reconfinement généralisé - une hypothèse alors exclue par les Pouvoirs publics, mais le dirigeant tenait à être prêt pour la saison de chauffage et à s’assurer que le virage réussi au printemps n’était pas un simple phénomène de chance.

« Comme nous exerçons dans le secteur de l’énergie, nous sommes tenus à la continuité de production. Nous alimentons 1 800 Ehpads en gaz et électricité. Il n’est pas question que ça lâche. »

« un faux ingénieur, très curieux de marketing »

En tant que patron, Emmanuel se définit avant tout comme « celui qui anticipe ». C’est sa meilleure carte. « J’ai démarré chez Butagaz après un poste chez Shell, raconte-t-il. Je n’avais jamais vu de bouteille de gaz avant, mais la culture d’entreprise m’a séduit. » Emmanuel est un ingénieur, « un faux ingénieur, très curieux de marketing » et Butagaz lui paraît « une marque super intéressante pour un marketeur. Les valeurs de proximité et de territoire sont vraiment dans l’air du temps. »

"Le dirigeant n’est surtout pas là pour réaliser une feuille de route !"

Il ne bénéficie pas du mythe du fondateur - celui qui construit son empire - alors Emmanuel se sent-il entrepreneur ? « Techniquement non, je n’ai pas monté ma boîte, je n’ai pas eu le courage, ou la volonté, ou l’envie, répond-il. Je cherche le bon terme et je crois qu’il s’agit avant tout, du rapport au risque. Je pense en risques, pas en opportunités. Pour autant, je ressens un attachement fort à l’entreprise. Et je crois que le dirigeant n’est surtout pas là pour réaliser une feuille de route ! »


"Pour atteindre un objectif le plan doit être radical, la nuance arrive toujours dans l'exécution"

Emmanuel évoque le rapport au risque, et pourtant il plaide en faveur des décisions radicales. « Rien ne se passe jamais comme prévu - c’est la vie. Alors, il faut toujours être très clair sur l’objectif à atteindre. Par exemple, est-ce que je veux être très bon en service, ou en coût ? Au final je ne serai jamais très bon sur les deux, mais il ne faut pas commencer à mettre du gris dans les objectifs : le gris viendra tout seul, le plan doit être radical. »

Distinguer les décisions importantes des décisions difficiles

« Il y a des décisions importantes et des décisions difficiles, poursuit-il. Une décision qui a des conséquences fortes n’est pas nécessairement difficile à prendre. Une décision difficile, c’est quand on n’a pas tous les éléments en main. Or, diminuer la part d’imprévu fait partie du job - je me pose constamment la question de ce qui pourrait se passer.  

Les décisions de recrutement ne sont pas des décisions faciles, pas du tout. En revanche, dire qu’on se prépare pour un confinement et on achète 100 ou 150 ordinateurs portables, même si c’est cher, ce n’est pas difficile. »

Ce rôle d’anticipation, Emmanuel l’applique bien sûr à la stratégie d’entreprise, au-delà de la tempête actuelle. « La transition énergétique est inéluctable. Nous, on vend de l’énergie dont une partie est fossile. Il est certain que demain nos clients consommeront moins les énergies que nous proposons. Alors, soit on se met la tête dans le sable, soit on se dit c’est comme ça et on se prépare. » Alors, Emmanuel aide ses clients à se passer de ses propres produits, en entrant dans un rôle de conseil. « On va aider nos clients à nous acheter moins de gaz, oui , exactement ! Mais en parallèle, on prépare l’avenir : on s’intéresse aux autres sources d’énergie (solaire, biogaz, hydrogène) pour pouvoir les mettre à disposition des consommateurs… » Sur ces marchés, Emmanuel positionne son entreprise en tant que distributeur, mais aussi en tant que producteur, ce qui constitue un second virage.



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